“机电科借助内部市场化这个平台，让能干、会干、干得好的职工多挣钱，增强职工在安全生产工作中的干劲。”姚桥煤矿机电科科长刘华认为内部市场化就是一把金光闪闪的钥匙，一定要利用好它。

姚桥煤矿机电科按照“权责清晰、体系完善、机制长效、要素齐全、科学规范、精简高效”的要求，进一步深化内部市场化管理工作，在解决人员紧张、提高工效、降低成本等实际工作中，用好内部市场化管理这把“金钥匙”，发挥内部市场化杠杆作用，加快推进内部市场化管理再深入，为促进矿井高质量发展打好基础。

打开“人少活多工作难干”密码锁

“要利用内部市场化解决少数干部职工责任意识不强、困难面前畏手畏脚的实际问题。”机电科党支部书记胡春银说。

该矿机电科针对工作实际，采取分步实施、稳步推进的办法，走出一条实施内部市场化管理的创新之路。一是细化“四定”工作。进一步细化定岗定编定员定责工作，通过对各车间各岗位业务职责范围、内部组织架构、业务流程、人员结构等进行分析、论证，依据定员标准，结合实际情况，对岗位职责、编制设置、人员数量进行核定。二是向技术含量高、工作强度大、工作环境差的岗位倾斜，全面调动了职工的积极性和主观能动性，实现多劳多得、不劳不得，让有能力、肯干活的职工得到实惠。三是将各车间的管理人员和职工全部纳入考核，结合岗位价值评价，继续优化评价要素、评价标准和评价权重，完善岗位价值评价序列，结合差异化薪酬管理办法，将核增绩效工资纳入业绩考核，通过考核激励调动管理人员和职工抓落实、多干活的积极性，有效破解人员少的难题。

打开“提高效率工资多挣”这道门

“让职工尝到只有提高工作效率，才能多挣钱的甜头，工效会更高，我们就为职工打开这道多劳多得的大门。”机电科副科长訾剑平说。方法一：针对系统复杂、战线长等实际问题，通过实现单价测算价值向核心技术岗位倾斜，激发职工学业务、提素质的热情，形成“一岗多责、一专多能”的局面，真正实现让业务素质高、技术能力强、干得又好又多的员工收入高。方法二：进一步细化定岗定编定员定责工作，通过对各单位各岗位业务职责范围、内部组织架构、业务流程、人员结构等进行分析、论证，对岗位职责、编制设置、人员数量重新进行核定，保证人员工效最大化。方法三：落实大班制度小班化管理制度，通过优化劳动组织，大班工作小班化等手段实现了减人不减效，降本不降质，形成了职工自觉学本领钻技术的良好氛围，实现了一岗多责，一专多能，保证了机电科各项任务的顺利完成。现在，大班小班化参与率提高到了65%；供电车间和水泵车间做得比较好，小班职工参与大班工作的积极性高涨，职工收入明显拉开差距，多劳动的职工每月要多挣300多块钱。

打开“材料管理降低成本”百宝箱

“在材料管控上，严把材料‘计划、发放、使用’关口，分解到班组，班组设专人管理，用多少领多少，把材料使用情况与职工收入挂钩，奖优罚劣，在班组中有效营造了人人注重材料物资节约，积极修旧利废，降本增效的良好局面。”该科党支部书记胡春银说。做到材料分级管控，分为“科内、班组、个人”三级管控材料。科控材料是指班组和个人难以控制且与生产任务消耗不紧密相关，不能纳入班组单价核算的材料，如各种价值较高设备配件及单项工程消耗材料。班组控制的材料，主要是指班组生产常规消耗的材料，可由班组控制使用、与职工节约行为密切相关。个人管控材料，个人管控材料主要是个人工具类材料，由矿按品种和使用寿命周期，定期组织发放。班组控制的材料；采用制定月度定额的方式进行考核奖惩，超出定额部分由班组负责，进行相应的扣罚，结余部分则奖励到该班组成员工资之中（超出部分按照材料价格30%出发，结余按照30%奖励）。在修旧利废上挖潜。落实有旧料不用新料、交旧领新、扩大材料回收品种制度。严格推进全面预算管理,将各类生产材料、成本费用等指标，进行层层分解，落实到部门，细化到班组，责任到个人,形成全面预算管理的责任网络和目标责任体系。

(作者：刘利顺 )