近年来,铁路工程公司坚持“突出价值导向,健全工作机制,完善各级市场,加强平台建设,严格考核兑现,提升管理水平”的工作思路,结合生产实际和特有经营模式,不断提升内部市场化运行质量和水平,为企业高质量发展注入生机活力。
“打”基础
赵静自2019年6月起负责铁路工程公司内部市场化工作,面对学习调研、系统搭建、制度编发等复杂繁琐的工作,她按下“加速键”,开启“白加黑”“五加二”工作模式。内部市场化工作的措词术语专业性强,理解把握不准极易导致工作出现偏差。她白天细读文件查资料,向专家领导请教,到标杆单位学习;晚上边思考边总结,编方案、建框架。针对建筑施工计划和工程量不确定影响综合单价测算,导致外部收入无法预估;施工内容不确定影响劳务用工工资切块,产生结算不精准等问题,她先后制定了内部市场化实施意见、管理考核办法、一级对二级综合单价测算等主体文件,协调出台“四定”工作实施方案、全面预算管理办法、工资分配管理办法等单元文件,为推进内部市场化工作提供了有力支撑。
“谈”认知
徐国冬从事过安装分公司试点推进具体工作,他对内部市场化工作最直白的理解为,划小经营单位,实现自主经营,把市场机制引入内部,在各层级、各工序之间实现市场买卖。目的就是将职工的收入与劳动成果和劳动质量直接挂钩,变“要我干”为“我要干”,变“发工资”为“挣工资”,形成人人为成本而算,人人为效益而干的局面。
“以前工资分配主要看岗级系数,与个人工作性质、工作量联系不紧密,差异性薪酬分配无法体现。有些岗位收入过高,但干的活不一定是技术含量高、最有价值的。现在对各岗位进行价值重新评价,按照贡献价值多少确定岗位系数、确定工资基数,通过全员绩效考核进行打分,并适用于工资中进行再分配,从而明确价值导向,最大限度激发职工工作潜能。”徐国冬兴致勃勃的介绍到。
“步”正轨
近年来,安装分公司大胆尝试、积极探索,从最初的试点培养成长为标杆示范。根据业务特点,减少层级单元、改进操作工序、整合重复环节,进一步提升工作效能,降低劳动强度,促进安全生产。以工程项目直接人工费作为综合单价测算依据,明确三、四级市场主体计量方式和责任,优化价格测算思路和流程,规范报工和相关审批步骤,制定科学合理的计量制度,逐步降低人工、物耗、能耗支出,寻求效益最大化。按照“有什么事、设什么岗”“到什么岗、干什么活”“在什么岗、用多少人”“设什么岗、上什么人”的标准,开展“定岗、定责、定编、定员”工作,明确工作标准、管辅职数、岗位薪酬和人岗匹配度等,并将评价结果运用到工资分配中,实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的价值导向。强化岗位价值评价,在向“苦脏累险”生产一线岗位倾斜的前提下,重点向核心技术技能岗位倾斜,努力打造差异化薪酬分配机制。
尝“甜头”
机械分公司吊车班班长唐放忠作是一名即将退休的员工,在初次接触内部市场化工作时,认为就是走过场、搞形式,不想再去折腾内部市场化那些事情,但是在新冠疫情复工复产期间的一次出车任务却改变了他对内部市场化工作的看法。2020年3月份,他接到到徐庄煤矿煤仓施工任务安排,时间紧、任务重,便马不停蹄的驾驶铲车赶往施工现场,在对施工量进行初步测算后才发现,足以超过日常工作量的2倍。这时心里嘀咕着,只有干、好好干、快点干!他冒着凛冽寒风,克服机械式反复操作弊端,比原计划提前完成任务。也就是在这次内部市场化考核中,他自己的工资比以往多了近1000元。唐放忠在正式退休的时候嘴里还反复说着,“真没想到干与不干,干多干少差距这么大”!
2020年9月,安装分公司施工徐庄煤矿副井4号管道更换安装任务。分公司经理王福民对当时的场景记忆犹新,“这活施工难度大、风险高、日施工时间长,我们重新核定调整了人工单价,地面160元,井下300元,原本是安排两个班组进场施工,现在其他班组知道人工单价后也嚷嚷着要来干,而且都想下井干。以前苦、累、脏活没人干,现在争着干、比着干。班组之间、职工之间形成了比学赶超的良好氛围,他们的收入高了,我们开展工作也更顺畅了……”!
“经过这两年的实践探索,内部市场化工作整体框架已搭建完成,业务流程再造、岗位“四定”和价值评价、机构设置、工资切块和综合单价确定、信息化平台建设等工作不断优化,各级主体市场和要素市场职责清晰、目标明确,各层级之间衔接有序、合理规范。下一步,我们将按照内部市场化总体规划和工作要求,细化完善以材料编码、定额、仓库存收发和平台建设为基础的物资市场建设,试点推进以建筑工程全过程为重点的项目市场,逐步创建具有铁路工程特色的内部市场化品牌……”。该公司副经理程辉信心满满的讲道。